Dieser Artikel ist zuerst erschienen in IT Management, Ausgabe 01/2007. Download des PDF mit freundlicher genehmigung des Verlags.
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Die IT ist das wohl vielschichtigste „Geschäft” innerhalb eines Unternehmens. Die Anwendungssysteme der IT hingegen sind selbst bestenfalls rudimentär. Tatsache ist, dass die IT das letzte Jahrzehnt vorwiegend damit beschäftigt war, Geschäftsanwendungen in Unternehmen bereitzustellen, und dabei paradoxerweise für das eigene Management hauptsächlich Spreadsheets und manuelle Prozesse eingesetzt hat.

 

Die IT-Abteilungen haben jahrzehntelang bei der Entwicklung und Optimierung ihrer Systeme den „störungsfreien Betrieb” in den Vordergrund gestellt. Die Verfügbarkeit der IT-Infrastruktur galt den Managern der IT-Bereiche als wichtigste Messgröße. In letzter Zeit wird dieser operative Ansatz jedoch in Frage gestellt. Sicher, es ist unbestritten, dass eine IT-Organisation nur dann überleben kann, wenn sie einen nahezu störungsfreien Betrieb garantiert. Doch diese Forderung an das IT-Management wird zunehmend als Selbstverständlichkeit angesehen, als eine abzuhakende Voraussetzung auf der Anforderungsliste.

Heutzutage müssen sich alle Aufgaben in einem Unternehmen vorrangig auf Folgendes konzentrieren: Wie kann sich die eigene Abteilung positiv auf den Ertrag des Unternehmens auswirken? Diese Forderung gewinnt in der IT zunehmend an Bedeutung, da immer mehr CIOs an dem Nutzen gemessen werden, den sie dem Unternehmen bringen. Die IT wird nicht mehr als Kostenstelle gesehen, sondern vielmehr als Innovationsquelle, die die Effizienz, das Wachstum und den Wandel innerhalb des Unternehmens vorantreiben kann. Dieser relativ neue Schwerpunkt im IT-Management macht es erforderlich, dass die CIOs und IT-Manager ihre Managementmodelle für den IT-Bereich revidieren. Konzepte wie „Die IT wie ein eigenständiges Unternehmen führen”, „IT-Steuerung” und „Interne Service-Provider” lösen neue Denkprozesse bezüglich der Definitionen einer erfolgreichen IT aus. Hinzu kommt der Trend, dass sich die CIOs immer weniger aus IT-Spezialisten rekrutieren, sondern zunehmend einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund haben. Und so ist es selbstverständlich, dass ein neues, wirtschaftlich orientiertes Denken eingefordert wird und Einzug in die IT hält.

Wenn die IT-Organisation ein Unternehmen wie jedes andere ist – wenngleich auch ein internes Unternehmen innerhalb eines traditionellen – wie könnte sie dann anders funktionieren? Wenn der CIO nicht der oberste Informationstechnologieverantwortliche ist, sondern eher der Geschäftsführer der IT-Abteilung, wie sieht dann die Herausforderung an die Unternehmensführung aus? Sicher muss sie sich vom traditionellen operativen Managementmodell unterscheiden.

Wandel braucht Menschen, Prozesse und Technologien

Ein Paradigmenwechsel dieser Größenordnung wird zu einer Übung im Änderungsmanagement. Ohne Zauberformel stellt der Wandel „der IT zu einem eigenständigen Unternehmen” eine komplexe und facettenreiche Aufgabe dar. Ein erfolgreiches Gelingen erfordert die umsichtige Kombination der richtigen Personen, Prozessengineering und geeigneter Technologien.

Was die Personen angeht, so müssen IT-Manager neue Bereiche des Unternehmensmanagements entwickeln und übernehmen, Bereiche, die bislang nicht zu ihren klassischen Qualifikationen gehörten. Dies ist vergleichbar mit den ersten Fabrikleitern, die Lehrlinge in Taktzeit und Effizienz waren. Die heutigen Fabrikleiter sind Meister der Wertschöpfungsketten und ihnen öffnet sich so eine viel weitere Perspektive auf das gesamte Fertigungswesen. Derselbe Wandel findet in der IT statt. Betriebliche Servicemodelle und Finanzanalysen sind gute Beispiele für zusätzliche Kompetenzen, die die Leiter von IT-Abteilungen entwickeln müssen.

Neue Prozesse und Best Practices sind erforderlich, um diesen Wandel zu beschleunigen. Die IT muss lernen, Managementprozesse, die sich in anderen Unternehmensbereichen bewährt haben, auf den eigenen Bereich anzuwenden. Bild 1 zeigt acht Kompetenzfelder, die keinesfalls unabhängig voneinander sind, sondern nur gemeinsam zum Erfolg führen. Diese neuen Prozesse machen keinesfalls die Exzellenz der operationalen Prozesse überflüssig, die bislang eine zentrale Bedeutung in der IT hatten. Vielmehr ergänzen sie diese und machen das tägliche IT-Management professioneller.

Bild 1: Stark miteinander verbunden sind die neuen Management-Aufgaben. Nur während der Transformationsphase dürfen Teile davon isoliert betrachtet werden.

Inventarisierung

Der erste Schritt bei der Inangriffnahme einer neuen Management-Herausforderung ist eine umfassende Bestandsaufnahme des aktuellen Zustands beziehungsweise die Entwicklung eines umfassenden Grundkonzepts. Die meisten IT-Organisationen verfügen nicht über ein solches Grundkonzept. Die typische IT-Organisation basiert auf einer Managementumgebung, bestehend aus einer Unzahl von Einzellösungen, hierunter Spreadsheets, E-Mails und intern entwickelte Tools. Diese Tools verwalten an bestimmte Abteilungen oder Projekte gebundene Dateninseln. Nur selten findet man eine integrierte Umgebung, die das Management in seinem Gesamtkontext sichtbar macht. Die heutigen Anforderungen an das Management können jedoch nicht mehr mit diesen überkommenen Insellösungen bewältigt werden.

Ein effizientes Management aller Aufgaben kann nur dann stattfinden, wenn die wesentlichen Informationen verfügbar sind, das heißt die Informationen, die das Geschäft voranbringen. ERP-Systeme, also Systeme für die firmenweite Ressourcenplanung, wurden beispielsweise auf der Grundlage der folgenden vier Basisressourcen entwickelt: dem Kontenrahmen, dem Teilestamm, dem Kundenstamm und dem Lieferantenstamm. Diese Daten sind das Kernstück jedes beliebigen ERP-Systems und seiner darauf aufbauenden Anwendungsmodule. Zur Erfassung aller wichtigen Ressourcen sollte sich eine Softwarelösung für das IT-Geschäft daher an diesem Vorbild orientieren. Diese Anwendung sollte es ermöglichen, alle Schlüsseldaten zu inventarisieren, die für die effiziente Entscheidungsfindung im IT-Geschäft erforderlich sind (siehe Kasten „Stammdaten der IT“).

Wichtig ist, eine integrierte Lösung für das IT-Management anzustreben. Die Inventare dürfen daher keinesfalls als voneinander unabhängige Datensilos aufgebaut werden. Die Umgebung und das Datenmodell für den Aufbau dieser Inventare müssen in einem Werkzeug integriert sein. Ebenso soll die Lösung die relevanten Beziehungen zwischen den verschiedenen Inventaren darstellen, so dass eine intelligente Entscheidungsfindung für das IT-Geschäft möglich ist. Hierzu zählen beispielsweise die Beziehungen zwischen einem Geschäftsprozess des Unternehmens, den Anwendungen, die diesen Geschäftsprozess unterstützen, und den Ressourcen (IT-Mitarbeiter, zugekaufte Services und Assets), die die Anwendung selbst unterstützen. Um ein wirksames Entscheidungsinstrumentarium für das IT-Geschäft aufzubauen, ist die Integration dieser Inventare unbedingt erforderlich.

Produktionssteuerung

In der Industrie wird die Produktion heute selbstverständlich von IT-Systemen gesteuert. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Bauteile zur richtigen Zeit fertiggestellt werden, Komponenten zusammen passen und die Qualität stimmt. Obwohl die Prozesse bei der „Produktion“ von IT-Dienstleistungen eine noch viel wesentlichere Rolle spielen als bei der Fertigung von Gütern, sind sie heute kaum automatisiert, steuerbar und überwachbar.

Wie hoch das Optimierungspotenzial bei der „Produktionssteuerung“ eines IT-Dienstleisters ist, zeigt eine kürzlich durchgeführte Untersuchung. Diese hat gezeigt, dass der Vorgang, einen neuen Benutzer anzulegen, ihm also in verschiedenen Anwendungssystemen Rechte einzurichten, bis zu 14 Tage beansprucht, obwohl die reine Bearbeitungszeit dieses Vorgangs nur 34 Minuten beträgt. Wäre dieser Vorgang systemgesteuert, so ließe sich die Durchlaufzeit je nach Verfügbarkeit der Sachbearbeiter auf unter einen Tag minimieren. Das steigert nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern durch eine geringere manuelle Koordination auch die Effizienz der Organisation. Zudem kann die Ausführung überwacht, gegebenenfalls eskaliert und im nachhinein belegt werden.

Die zügige Abarbeitung von Vorgängen trägt maßgeblich zur Einhaltung vereinbarter Service-Levels bei. Service-Level-Verletzungen sind heute kaum durch die Infrasturktur-Performance verursacht, sondern überwiegend durch mangelhafte Prozessausführung.

Eine Vorgangsteuerung ist deshalb ein wichtiger Bestandteil im zukünftigen Werkzeugkasten einer IT-Organisation. Die weit verbreitete Prozessmodellierung beziehungsweise –darstellung ist gut geeignet zur Dokumentation, aber für die Steuerung von Service-Prozessen fehlt dabei der Bezug zum Service. In der Praxis wird jeder Vorgang für einen bestimmten Service erbracht und verändert damit den Zustand. Zum Beispiel wird der Service „User Account“ von dem Zustand „beantragt“ in den Zustand „aktiviert“ versetzt. Die zustandsorientierte Modellierung der Services bringt die notwendige Verknüpfung von Service-Management und Prozesssteuerung (Bild 2).

Finanzplanung und Analyse

Finanzielle Transparenz ist eines der vordringlichsten Managementthemen für CIOs. Der traditionelle kostenorientierte IT-Controller wandelt sich in einen CFO (Chief Financial Officer) der IT-Organisation. Entsprechend gehen die für die Finanzen der IT zuständigen Abteilungen dazu über, ihre auf Spreadsheets basierende Umgebung für die Budgetplanung zu modernisieren und stattdessen intelligente Firmenlösungen für die Finanzplanung und Analyse im Unternehmen einzusetzen. Die besondere Herausforderung für die Finanzen der IT ist, die Finanzdaten mit der richtigen Granularität und aus der richtigen Perspektive betrachten zu können. Das Management, das sich von der traditionellen Buchhaltungssicht löst, muss sicherstellen, dass die IT-Führungskräfte die IT-Finanzen vollständig aus den drei folgenden Perspektiven verstehen: der IT selbst, der Kunden und der Finanzen des Gesamtunternehmens.

Projekt-Portfolio-Management

De facto sind es die Projekte, für die die IT-Organisation in einem Unternehmen wertgeschätzt wird. Welche Investitionen werden für den Fortschritt des Geschäfts unternommen, das heißt zur Steigerung von Effizienz, Innovation und Wachstum? Die IT erntet nur selten oder gar keinen Dank dafür, dass sie eine robuste IT-Infrastruktur bereitstellt. Es sind die Projekte, mit denen die IT erfolgreich punktet. Daher sollte sie auf eine umfassende Sammlung an Methoden und Prozessen zurückgreifen können, mit denen sie die Lebenszyklen der Projektarbeit verwaltet. Dazu gehört der Einsatz von Portfolio-Analysen, die die gewinnbringendsten Projekte identifizieren, sowie Standardmethoden des Projektmanagements, die zu konsistenten, vorhersagbaren Ergebnissen führen. Die Forderung des Geschäftsmanagements an diese IT-Aufgabe ist es, die Daten und Best Practices aus sämtlichen anderen Bereichen des IT-Geschäftsmanagements zu integrieren.

Lieferanten-Management

Angesichts des aktuellen Geschäftsklimas, in dem immer mehr auf die Produkte und Services von Drittanbietern vertraut wird, ist es wichtiger denn je, dass die IT zur Erreichung ihrer Geschäftsziele ihre Lieferanten effizient managt. Typischerweise entfallen auf diese mindestens 60% des Gesamtbudgets der IT – je nach Sourcing-Strategie auch mehr. Die IT muss sicherstellen, dass die Lieferanten modernstes Know-how einsetzen und Produkte und Services mit hoher Qualität zu einem möglichst niedrigen Preis bereitstellen. Die Größenordnung der auf die Lieferanten entfallenden Ausgaben machen den Erfolg der IT davon abhängig, wie gut die Organisation den Wert seiner Lieferanten optimieren kann. Die geschäftliche Herausforderung liegt darin, einen systematischen Ansatz zum Managen von Lieferanten zu finden. Dies fängt an mit der Definition der Sourcing-Strategie, der Auswahl von Lieferanten, der Leistungsbewertung und der Steuerung im operativen Geschäft.

Personalmanagement

Die Führung der IT benötigt ein genaues Bild darüber, welche Mitarbeiter und welche Qualifikationen in ihrer Organisation verfügbar und womit die Mitarbeiter beschäftigt sind. Andernfalls ist es schwierig, die vorhandenen Qualifikationen mit dem Mix aus internen Mitarbeitern und externen Vertragspartnern optimal aufeinander abzustimmen. Für CIOs müssen die Anforderungen der IT und die Ressourcenbeschränkungen transparent sein. Nur so können sie sicherzustellen, dass für Aktivitäten und Initiativen das hierfür am besten geeignete Personal eingesetzt wird. Mit den richtigen Informationen können CIOs die in der IT-Organisation vorhandenen Qualifikationen und Kompetenzen besser mit den Geschäftsanforderungen in Einklang bringen und so ihren Kunden bessere Ergebnisse liefern. Zu den Aufgaben gehört:

  • Erstellung von Mitarbeiterprofilen
  • Ressourcenplanung
  • Zeitüberwachung
  • Prüfung und Genehmigung der Zeiterfassung
  • Ressourcenanalyse
  • Kostenrechnung für Ressourcen

Service-Management

IT-Services sind das Spiegelbild der IT-Infrastruktur und klassischer IT-Operationen, so wie es sich den Kunden zeigt. Aus Sicht eines internen Service-Providers können alle klassischen Aktivitäten innerhalb der IT-Infrastruktur als Services beschrieben werden. Darüber hinaus können Anwendungen, die ja ein wesentlicher Aspekt sämtlicher IT-Funktionen sind, ohne weiteres als Services betrachtet werden. Eine CRM-Anwendung kann als CRM-Service beschrieben werden, der für Kunden im Verkauf und im Marketing bereitgestellt wird, und letztlich eine Bündelung von Speicherplatz-, Desktop-, Netzwerk-, Anwendungs-, Datenzentrums- und Sicherheitsdiensten ist, die in einer kundengerechten Weise paketiert und präsentiert sowie mit einem Preis versehen wird. Dies gilt ebenso für E-Mail-, Buchhaltungs-, mobile Rechner- und andere Dienste.

Der Aufbau eines serviceorientierten Modells in einer traditionellen IT-Organisation kann viele Änderungen in der Managementphilosophie erfordern. Die typischerweise im Produktmanagement angewandten Prinzipien können für die Erstellung einer Service-Management-Funktion innerhalb der IT übernommen werden. Diese Aufgabe zeichnet sich dadurch aus, dass die Kundenanforderungen bewertet werden und die Services, die diese Anforderungen erfüllen, definiert und die entsprechenden Kosten kalkuliert werden.

Bild 2: Hier wurde ein Zustandsmodell für einen IT-Service erstellt. Die Prozesse verbergen sich hinter den Kanten, über die der Wechsel von einem Zustand zu dem nächsten vorgenommen wird.

Zu dem Service-Management zählen im IT-Geschäft unter anderem folgende Aufgaben:

  • Service-Portfolio-Management – Verwaltung, Analyse und Weiterentwicklung des Service-Katalogs, einschließlich Marktanalysen und Preiskalkulationen.
  • Requirements Engineering – Verwaltung der Anforderungen an den Service und Abgleich dieser Anforderungen mit dem Service-Portfolio, sowie Verfolgung von Anforderungen und Genehmigungen.
  • SLA-Management – Definition geeigneter, messbarer Service-Levels. Kontinuierliche Überwachung und Reporting dem Kunden gegenüber.
  • Rechnungsstellung und Zahlungswesen – Erhebung der abzurechnenden Leistungen, Erstellen von Rechnungen und Integration mit dem Buchhaltungssystem.
  • Kundenportal – Bereitstellung eines Kundenzugangs für bestimmte Sichten auf Serviceinformationen, darunter Status, Bestelldaten oder SLAs, sowie für Kundenfeedback etwa zur Bereitstellung von Services oder zu deren Qualität.

Portfoliomanagement für Anwendungen

Die von einer IT-Funktion freigegebenen und gewarteten Anwendungen sind das wichtigste Kapital, das die IT dem Unternehmen liefert. Die Anwendungen sind auf jeder Ebene das Kernstück des Geschäfts, angefangen bei Transaktionssystemen, über intelligente Geschäftslösungen, bis hin zu Desktopumgebungen. Folglich ist es von entscheidender Bedeutung, zu einem beliebigen Zeitpunkt genaue Kenntnis des aktuellen Zustands der Anwendungsumgebung zu haben. Ebenso wichtig ist es, eine Vision davon zu haben, wie sich die Anwendungsumgebung in Zukunft weiterentwickeln wird. In der Mehrzahl der Unternehmen wird diese Aufgabe durch einen Wildwuchs an Anwendungen erschwert, die sämtliche Geschäftsaspekte abdecken sollen. Mit den Methoden des Portfoliomanagements kann diesem Wildwuchs kurzfristig Einhalt geboten werden, und die Anwendungen können rationalisiert und vereinfacht werden.

Ein langfristig angelegtes und umfassendes Portfoliomanagement für die Anwendungen führt zu einer signifikanten Senkung der Kosten für die laufenden Aktivitäten der IT. Die Wartung von Anwendungen dürfte Kostentreiber Nummer Eins bei den permanenten Aktivitäten sein. Eine umfassende Transparenz in das Anwendungsportfolio erlaubt es, die Gesamtkosten der IT-Organisationen für die Anwendungsarchitektur zu senken und dabei gleichzeitig die Architektur zu optimieren und so den Geschäftsertrag zu steigern.

Fazit

Ein effizientes IT-Geschäftsmanagement ist eine komplexe und vielschichtige Herausforderung, die neben den erforderlichen Technologien eine ausgewogene Balance an Menschen und Prozessen erfordert. Die IT-Organisation als Unternehmen zu betrachten hilft oftmals, die eigene Positionierung zu finden und „Best Practises“ aus anderen Branchen, wie zum Beispiel Produktmanagement, Finanzplanung oder das Personalmanagement zu adoptieren. Auch was die Management-Tools angeht, kann man von ERP-Systemen lernen – ohne jedoch dem Fehler zu verfallen und monolithische Anwendungskonglomerate zu installieren.

Tonio Grawe

 

Stammdaten der IT

Service-Katalog – IT-Services sind die Produkte eines IT-Dienstleisters. Ihre Leistungsbeschreibung erfolgt innerhalb eines IT-Service-Kataloges, der ein wichtiges Präsentationswerkzeug für Kunden ist. Neben dieser Funktion übernimmt ein Service-Katalog aber auch die Aufgaben des Produkt-Daten-Managements (PDM).

Inventar der zugekauften Services – Zugekaufte Services sind eine maßgebliche Komponente für die Ressourcenplanung einer IT-Organisation. Der Aufbau eines Repositorys aller zugekauften Services und deren Kategorisierung ist erforderlich.

Kundenverzeichnis – Jedes Geschäft setzt Kundenkenntnis voraus. IT-Dienstleister muss einen Kunden-/Klientenstamms aufbauern, der zum Beispiel Antworten zu folgenden Fragen geben kann: Wer sind die Kunden der IT innerhalb des Unternehmens, wie sieht ihre Organisationsstruktur aus und was sind ihre Geschäftsinhalte und -prioritäten?

Verzeichnis der Geschäftsprozesse des Unternehmens – Die IT muss die Struktur der Geschäftsprozesse des Unternehmens verstehen. Dieses soll die Beschreibung der vielfältigen Dimensionen eines Geschäftsprozesses erfassen, zum Beispiel den kritischen Pfad, Prozesseigentümer.

Inventar der Anwendungen – Anwendungen sind das wichtigste Instrumentarium, mit dem die IT die Geschäftsprozesse unterstützt. Bei der Inventarisierung soll sowohl nach Anwendungstypen als auch nach ausgelieferten Versionen und Anwendungsschnittstellen unterschieden werden können.

Inventar der Assets – Die Anwendungsarchitektur wird durch die Infrastruktur weiterer Assets unterstützt, zu denen eine breite Palette an IT-Komponenten gehört. Es müssen finanzielle Aspekte für diese Güter definiert werden können.

Inventar der IT-Mitarbeiter – Das wertvollste Wirtschaftsgut jeder IT-Organisation sind deren Mitarbeiter. Das Personal-Management soll den Aufbau eines umfassenden Inventars der IT-Mitarbeiter ermöglichen.

Lieferantenverzeichnis – Lieferanten sind ein wichtiger Faktor für den Erfolg jeder IT-Organisation. Ein inventarisierter Lieferant wird anhand einer großen Vielfalt IT-relevanter Eigenschaften beschrieben.