Dieser Artikel ist zuerst erschienen in IT Management, Ausgabe 6/2007. Download des PDF mit freundlicher genehmigung des Verlags.
Download PDF

Neben der Optimierung der Infrastruktur gibt es einen zweiten Ansatzpunkt, durch den die Qualität der IT-Services massiv verbessert werden kann – zumeist sogar mit viel geringerem Aufwand: Es sind die Prozesse, durch die die IT-Services erbracht werden. Prozessorientierung und -bewusstsein hat – auch durch die Verbreitung von ITIL – in den letzten Jahren stark zugenommen, doch es besteht noch viel Optimierungspotenzial. Mit diesem Artikel wird das Konzept „Service Process Management“ (SPM) vorgestellt und es werden die Anforderungen an Werkzeuge dafür dargestellt.

 

Das vorhandene Optimierungspotenzial bei den Service-Prozessen deckt auch eine letztes Jahr durchgeführte Studie [1] auf: Demnach betragen die Durchschnittswerte für das Anlegen eines neuen Anwenders in den verschiedenen Systemen bis zu 34 Minuten reine Bearbeitungszeit – allerdings verteilt auf bis zu 14 Tagen Prozessdurchlaufzeit.

Das heutige Service-Management fokussiert die IT-Infrastruktur. Die in Service-Level-Agreements (SLAs) garantierte Dienstgüte bezieht sich zumeist auf die Verfügbarkeit von IT-Systemen oder maximale Antwortzeiten. Qualitative Garantien bezüglich der Vorgangsbearbeitung, also die Ausführung von Service-Prozessen, sind dagegen selten anzutreffen. Wenn überhaupt prozessspezifische Service-Level-Objects (SLOs), wie zum Beispiel die Bereitstellungszeit („provisioning time“) neu beauftragter Services, mit in das SLA aufgenommen werden, so wird deren Einhaltung eher durch eine großzügige Definition als durch exakte Steuerung der Prozesse gewährleistet.

Bild 1: Service Process Management ist ein geschlossener Kreislauf, durch den die Prozesse durch kontinuierliche Verbesserung stetig optimiert werden.

Hier setzt ein Konzept an,  das wir „Service Process Management“ (SPM) nennen. SPM ist ein Management-Konzept für IT-Service-Prozesse. Damit IT-Dienstleistungen mit gleichbleibender und somit garantierbarer Qualität erbracht werden können, müssen die Erbringungsprozesse automatisiert, gesteuert und überwacht werden. Es reicht dabei nicht, Aufgaben zu verteilen, so wie es mit Ticket-Handling-Systemen gemacht wird, sondern neben dem „was“ muss auch das „wie“ steuerbar sein. SPM hat das Ziel, effektive Prozesse mit Hilfe einer Softwareunterstützung effizient umzusetzen. Dabei werden insbesondere zwei betriebsrelevante Optimierungspotenziale angegangen:

  • Prozesse werden werkzeuggestützt gesteuert, so dass manuelle Koordinationsaufgaben entfallen.
  • Automatisierung oder Teilautomatisierung von Routineaufgaben, so dass beispielsweise Skripte Aufgaben ausführen und nur das Testen manuell geschieht.

 

Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung umfasst das Konzept den ganzen – wenn man es so nennen möchte – Lebenszyklus von Prozessen (Bild 1). Dabei werden die folgenden Phasen durchlaufen:

  • Definieren der IT-Service-Prozesse und der einzelnen Prozessschritte: Die Erbringungsprozesse einer IT-Dienstleistung werden genau definiert. Dies gilt gleichermaßen für automatisiert ablaufende Vorgänge wie für manuell auszuführende Aufgaben. Dies dient einer Steigerung der Prozessqualität. Die Bearbeiter der Service-Prozesse werden präzise angeleitet und eine Automatisierung wird ermöglicht.
  • Steuern der IT-Service-Prozesse: Die definierten Prozesse werden während ihrer Ausführung automatisch gesteuert. Es wird ein Software-Werkzeug eingesetzt, welches die Prozesse nicht nur passiv überwacht und dokumentiert, sondern auch aktiv die Ablaufsteuerung der Prozesse übernimmt. Die Service-Mitarbeiter werden von Koordinationsaufgaben entlastet und können sich der Bearbeitung von Aufträgen widmen.
  • Automatisieren einzelner Prozessschritte: Die einzelnen Prozessschritte werden soweit möglich automatisiert. Service-Mitarbeiter erledigen nur noch Aufgaben, bei denen eine manuelle Bearbeitung notwendig oder eine Automatisierung ineffizient ist.
  • Überwachen und Dokumentieren der IT-Service-Prozesse: Der Ablauf der Prozesse wird überwacht und dokumentiert. Abweichungen von der Prozessdefinition werden so in Echtzeit entdeckt und nach Möglichkeit sofort behoben.
  • Optimieren der IT-Service-Prozesse: Die Erbringungsprozesse von IT-Dienstleistungen müssen ständig an geänderte Rahmenbedingungen angepasst und verbessert werden. Mit den Dokumentationen der Prozessabläufe steht eine Datenbasis zur Verfügung mit der Probleme und Optimierungspotentiale in den Prozessen gefunden und behoben beziehungsweise genutzt werden können.

Der Nutzen von Service Process Management

Durch die Umsetzung von Service Process Management werden verschiedene qualitative und quantitative Vorteile erreicht.

Ein operativer Vorteil ist, dass der Ablauf und der aktuelle Zustand von Vorgängen nachvollziehbar ist. Durch die Definition und Überwachung der Prozesse kann während ihrer Ausführung jederzeit nachvollzogen werden, wie weit ein Prozess fortgeschritten ist. Eine aktive Steuerung der Vorgänge wird möglich und die Prozesslaufzeiten und die Prozessqualität können ermittelt und berichtet werden.

Ein strategischer Vorteil ist eine kürzere Durchlaufzeit, die einer Effizienz- und Qualitätssteigerung gleich kommt. Durch die (Teil-)Automatisierung der Prozesse werden sowohl die Durchlauf- als auch Reaktionszeiten verkürzt. Die automatische Steuerung der Prozesse entlastet die Service-Mitarbeiter von Koordinationsaufgaben. Die Service-Qualität ist somit nicht mehr vom Know-how einzelner Mitarbeiter abhängig.

Damit wird auch Planungssicherheit gewonnen. Durch die strukturiertere und koordiniertere Bearbeitung von Vorgängen wird die Service-Qualität vorhersagbar und somit garantierbar. Die Prozesslaufzeit und -qualität wird zu einem definierbaren SLO, das in die SLAs mit aufgenommen werden kann. Die Kosten werden besser kalkulierbar.

Befürchtet wird häufig, dass durch die exakte Definition und tool-gestützte Umsetzung von Prozessen Flexibilität verloren geht, die man im Umfeld kurzer Innovationszyklen ohne Zweifel braucht. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall: Flexibilität wird gewonnen. Einerseits werden den Mitarbeitern bei entsprechend definierten Prozessen alternative Lösungswege zum Erreichen des Prozessziels angeboten. Der Mitarbeiter erhält so das Prozesswissen der gesamten Organisation und kann flexibel auf bestimmte Erfordernisse reagieren. Andererseits können die definierten Prozesse und Verfahren generell schnell an neue Anforderungen angepasst werden – wenn es das Werkzeug erlaubt, ohne Softwareanpassung, sondern nur durch Modellierung. Durch die werkzeuggestützten Prozesse folgen die Mitarbeiten dem neuen Prozess, ohne dass eine Verfahrensanweisung verteilt und geschult werden müsste.

Einsatzbereiche

SPM kann für alle standardisierbaren Dienstleistungen umgesetzt werden. Während das Konzept für IT-Services entwickelt wurde, lässt es sich ebenso für HR-, Beschaffungs- und andere Business-Services verwenden.

Wer von Prozessen im Zusammenhang mit IT-Services spricht, denkt auch an ITIL. In der Tat lassen sich die ITIL-Disziplinen zum Teil sehr gut mit dem SPM-Konzept umsetzen. Insbesondere die folgenden Aufgaben aus dem Bereich Service Support sind geeignet:

  • Incident Management
  • Problem Management
  • Change Management
  • Configuration Management

ITIL und SPM sind komplementär. Ersteres liefert die „Best Practices“, letzteres kümmert sich um die effiziente Umsetzung dieser.

Besonders wichtig ist der Vorgang „Service Request“, also die Bearbeitung einer Bestellung eines Services. Bisher war dies von ITIL als ein Sonderfall eines Incidents behandelt worden. Tatsächlich haben Incident und Service Request nichts gemeinsam: Bei einem Incident muss ein Fehler behoben werden und dazu durch „Ausprobieren“ die Fehlerquelle gefunden werden. Wie dabei vorgegangen wird, ist vom Einzelfall abhängig und kann nicht vorbestimmt werden. Dagegen kann für das Einrichten eines standardisierten Services sehrwohl der Ablauf vordefiniert werden.

Für eine hohe Kundenzufriedenheit ist dieser Prozess so wichtig wie kein anderer. Hier wird der erste Eindruck geprägt, den der Kunde von seinem Dienstleister hat.

Prozessvielfalt in den Griff bekommen

SPM fordert die Definition und Modellierung aller zur Erbringung einer IT-Dienstleistung notwendigen Prozesse. Dabei muss berücksichtigt werden, dass viele Prozesse spezifisch sind für den jeweiligen Service.

Die Bearbeitung eines Change Requests für den Release-Wechsel eines ERP-Systems wird in der Regel anders ablaufen als die Erweiterung des Arbeitsspeichers eines Servers. Der Change-Prozess ist also in Abhängigkeit des betrachteten Services sehr unterschiedlich.

Eine Generalisierung der Prozesse, so dass diese auf alle Services passen, ist im Sinne von SPM nicht zielführend. Ebenso unrealistisch ist der Ansatz für jeden Service alle mit ihm verbundenen Prozesse einzeln zu definieren. Als Ausweg empfehlen wir die Modularisierung der Service-Prozesse. Aus den einzelnen Teilprozessen werden durch Wiederverwendung die Service-Prozesse der einzelnen IT-Services zusammengesetzt. Dieses Vorgehen bei der Prozessdefinition orientiert sich stark am Konzept der komponentenbasierten Service-Architektur. Grundlage einer komponentenbasierten Service-Architektur bilden die Konzepte Service-Produkt und Service-Komponente. Service-Komponenten definieren und kapseln granulare Leistungen eines IT-Service-Providers. Service-Produkte setzen sich aus Service-Komponenten zusammen, sie bündeln also die Leistungen der einzelnen Komponenten und präsentieren diese dem Kunden.

Übertragen auf SPM bedeutet dies, dass in den Definitionen der Service-Komponenten Teilprozesse modelliert sind, die im Service-Produkt zu einem vollständigen Erbringungsprozess zusammengesetzt werden. So sind komponentenspezifische Vorgänge direkt in der Komponentendefinition enthalten.

Bild 2: Das abstrakte Produktmodell eines IT-Services, hier ein „Managed Server“, verbirgt die Komplexität der sich dahinter verbergenden Prozesse.

Beispiel „Managed Server“

Das Beispiel des Bereitstellungsprozesses einer „Managed Server“-Dienstleistung verdeutlicht das Modularisierungskonzept. Das Service-Produkt „Managed Server“ besteht aus mehreren Service-Komponenten (Bild 2): Aus der Server-Infrastruktur, welche wiederum aus der Server-Hardware und dem Betriebssystem besteht, und den optionalen Komponenten „Storage“ und „Datenbank“.

Jede Service-Komponente wird durch einen eigenen Bereitstellungs-Teilprozess implementiert. Das Service-Produkt besitzt ebenfalls einen Bereitstellungsprozess, der die Teilprozesse der Kompo­nenten an den richtigen Stellen aufruft (Bild 3).

Der Vorteil einer solchen Modellierung ist, dass die Teilprozesse der Kompo­nenten nur einmal modelliert werden und dann innerhalb anderer Komponenten und Produkte wiederverwendet werden können. Dadurch verringert sich der Entwicklungs- und Änderungsaufwand für Service-Produkte und -Komponenten und deren Prozesse erheblich. Neuentwicklungen oder Änderungen an den Komponenten müssen nur einmal vorgenommen werden.

Bild 3: Das noch einfach gehaltene Prozessmodell des Managed Servers zeigt, dass in Abhänigkeit der jeweiligen Kundenkonfiguration unterschiedliche Organisationseinheiten des IT-Dienstleisters in die Service-Bereitstellung eingebunden werden.

SPM-Werkzeuge

Ein Management-Konzept ist nur so gut wie die Software, durch die es unterstützt und umgesetzt wird. Software, die für das Management der Erbringsprozesse von IT-Dienstleistungen nach SPM eingesetzt wird, muss vielfältigen Anforderungen genügen.

Für eine optimale Unterstützung von SPM ist die Integration verschiedener Funktionen in einem oder wenigen Werkzeugen notwendig. Die Werkzeuge müssen dabei so aufeinander abgestimmt sein, dass die Service-Prozesse weitgehend automatisiert ablaufen können und die Mitarbeiter bei manuellen Prozessschritten bestmöglich unterstützt werden.

Im Fokus von Service Process Management liegen die Erbringungsprozesse von IT-Dienstleistungen. Diese Prozesse sind Workflows im klassischen Sinne und sollten daher von einem Workflow-Management-System (WMS) verwaltet und gesteuert werden. Im Zentrum einer SPM-Software-Lösung steht also ein Workflow-Management-System. Reine Ticket-Handling-Anwendungen sagen lediglich, was getan werden muss, aber überlassen es dem Benutzer, wie es zu tun ist – typisch für die Arbeitsweise im Incident Management. Dagegen erfordert SPM auch eine detailliertere Steuerung hinsichtlich konkreter Vorgehensweisen, also wie ein Vorgang gemacht wird. Das Workflow-System muss dazu Service-spezifische Prozesse flexibel abbilden können. Da „Service Request“ erst jetzt mit der erscheinenden ITIL Version 3 eine eigene Management-Disziplin wird, sind viele der sogenannten ITIL-Werkzeuge dazu heute noch nicht in der Lage.

Der zweite wichtige Software-Baustein bei der Umsetzung von SPM ist eine Configuration Management-Database (CMDB). Diese sollte entweder direkt in das WMS integriert sein oder es sollte zumindest eine enge Kopplung beider Systeme möglich sein. Über die CMDB werden die Prozesse mit den Configuration Items (CIs), auf denen sie basieren, verknüpft. Als Beispiel sei wiederum ein Change-Prozess genannt. Dem Prozess wird das CI aus der CMDB zugeordnet, für das der Change durchgeführt wird. In unserem Beispiel wäre das der Server, dessen Arbeitsspeicher erweitert werden soll.

Da IT-Dienstleistungen eine hohe Kommunikationsdichte zwischen Kunde und Dienstleistungsanbieter aufweisen muss dies auch bei der Werkzeugzusammenstellung berücksichtigt werden. Die Kommunikationsvorgänge müssen geregelt und dokumentiert werden. Email hat sich als Medium bei der Kundenkommunikation bewährt. Daher ist in SPM Email als ein zentraler Kommunikationskanal vorgesehen. Innerhalb der Service-Prozesse kommt es immer wieder zu Kommunikation zwischen Kunden und den prozessbeteiligten Mitarbeitern. Daher muss eine Integration zwischen WMS und einem Email-System hergestellt werden, um Emails an den Kunden oder vom Kunden im Vorgang protokollieren zu können. Auch automatisch versendete Informationen steigern die Effizienz und die Kundenzufriedenheit. Dem Kunden kann so beispielsweise der voraussichtliche Termin für den Abschluss eines Auftrages mitgeteilt werden oder ein Mitarbeiter über die Fälligkeit eines bestimmten Prozesses in Kenntnis gesetzt werden.

Mit Service-Portalen Organisationsgrenzen überwinden

Service-Portale sind ein weiterer Weg für die Kundeninteraktion. Es handelt sich dabei um ein Internet-Portal, welches funktional in die Dienstleistungserbringungsprozesse des Service-Providers integriert ist. Der Kunde kann über das Portal zur Verfügung gestellte Funktionalität direkten Einfluss auf die Service-Prozesse nehmen. Im Gegensatz zu den traditionellen Kommunikationskanälen kann der Kunde über ein Service-Portal Änderungen an den Services direkt vornehmen und sich in Echtzeit über alle Kennzahlen, die der Dienstleister überwacht – und dem Kunden zugänglich macht –, informieren. So wird der Service Desk von Routineanfragen entlastet. Der Aufbau und das Betreiben eines Service-Portals kann als ein optionaler Teil von SPM angesehen werden und muss nicht notwendiger Weise zeitgleich umgesetzt werden.

Service Process Management ist ein systemübergreifender Ansatz zum Management aller an der Erbringung einer IT-Dienstleistung beteiligten Prozesse. Neben den beiden Kern-Systemen WMS und CMDB müssen weitere unterstützende Funktionen wie Monitoring und Controlling und die entsprechenden Applikationen integriert werden.

Bild 4: Manche IT-Dienstleister sehen ITIL als das Gesetz an, von dem sie nicht abweichen möchten. Tatsächlich entwickeln sich aber die "Best Practices" nur weiter, wenn innovative IT-Betreiber neue Wege gehen und für gut empfinden. So hat jetzt der "Service Request" in ITIL v3 seinen festen Platz gewonnen.

Fazit

Zwei Vorteile von SPM sind die Erhöhung der Transparenz der Dienstleistungserbringung und die Steigerung der Prozessperformance. Dies wird zum Einen durch eine umfassende Analyse und Optimierung aller Dienstleistungserbringungsprozesse bei der Einführung von SPM erreicht. Zum Anderen ist eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse vorgesehen. Analog zum Problem Management nach ITIL, das Schwächen in der Infrastruktur aufdeckt, geht SPM die Prozesse an: Durch die Analyse bereits abgeschlossener Vorgänge können Engpässe und Problemstellen in den Prozessen entdeckt und behoben werden. Hierfür ist jedoch eine umfassende Protokollierung aller Vorgänge und Prozessschritte notwendig. Die so erhobenen Daten können ebenfalls für das Reporting gegenüber den Kunden dienen.

Auch wenn es auf den ersten Blick so erscheinen mag steht SPM nicht mit ITIL in Konkurrenz, sondern stellt einen Ansatz vor wie die in ITIL definierten Service-Prozesse optimal organisiert und umgesetzt werden können. Aus den zentralen Anforderungen von SPM, der Forderung nach weitestgehender Automatisierung und Steuerung aller Serviceprozesse, entspringt auch der Bedarf nach flexiblen und leistungsfähigen Werkzeugen. SPM stellt hierfür eine Referenzarchitektur der benötigten Werkzeuge vor und definiert einen Anforderungskatalog, nach dem Lösungen hinsichtlich ihrer Eignung bewertet werden können.

Erst durch werkzeuggestützte Steuerung und Automatisierung der Service-Prozesse können diese optimiert werden und die prozessbezogenen Qualitätsgarantien abgegeben werden.

Tonio Grawe, Tilo Dietrich, Maik Seyring

Zum Weiterlesen

[1] Econet-Studie, 2006
[2] T. Grawe, T. Dietrich: Service Process Management. White Paper, 2007