Ich habe in den letzten Wochen bei einem Unternehmen, das High-Tech-Elektronikprodukte herstellt und über Handelspartner vertreibt, Prozesse analysiert. Speziell ging es um die Prozesse im Kunden-Service, die nach der Einführung von SAP-Software signifikant langsamer beziehungsweise ressourcenhungriger geworden sind. Signifikant heisst konkret, dass das Personal im Kundendienst um über 20% mit Leiharbeitern aufgestockt wurde und dennoch eine tendenziell schlechtere Servicequalität erreicht wird, als es mit dem abgelösten System der Fall war.

Mir ist klar, dass meine Analyse nur einen kleinen Teil der Prozesse erfasst hat, und dass es – hoffentlich – auch in anderen Prozessbereichen eine Verbesserung der Prozessperformance gegeben haben könnte. Genau dieser Gedanke stellt in Frage, ob es immer richtig ist, alle Prozesse eines Unternehmens mit SAP-Software zu „unterstützen“. Und ob nicht der „best of breed“-Ansatz nach wie vor seine Berechtigung hat.

Zwei Kategorien von Prozessen

Nach meiner Erfahrung gibt es in allen Unternehmen zwei Kategorien von Prozessen:

  1. Die statischen, standard-konformen Prozesse. Bei diesen Prozessen bemühen sich Unternehmen, möglichst nah am Standard zu bleiben. Das können Best Practices oder regulatorische Vorgaben sein. Davon abzuweichen ist entweder nicht erlaubt oder lohnt sich einfach nicht. In diese Gruppe gehört beispielsweise die Warenwirtschaft und auch die Finanzbuchhaltung. Denn „kreative / innovative Buchführung“ wird ja im allgemeinen nicht als positiv angesehen.
  2. Die dynamischen, differenzierenden Prozesse. Mit diesen möchte sich ein Unternehmen vom Wettbewerb unterscheiden, beispielsweise durch besseren Kundenservice. Bei diesen Prozessen ist es aber nicht nur so, dass sie anders gemacht werden, als es ein vermeintlicher SAP-Standard vorsieht, sondern zudem gibt es kontinuierlich Änderungen. Heute muss der Prozess an die Anforderungen eines neuen Großkunden angepasst werden, morgen ist ein neues Produkt der Auslöser für Prozessanpassungen. Die CRM-Prozesse gehören definitiv in diese Gruppe.

Zweigleisige Softwarearchitektur

Nach diesen Kriterien lassen sich alle Prozesse eines Unternehmens voneinander abgrenzen. Meines Erachtens sind Unternehmen gut beraten, beiden Prozesskategorien ihren Platz in der Softwarearchitektur einzuräumen.

Für die statischen Standard-Prozesse kommt sicherlich SAP-Software in Frage und hat ihre Stärke schon oft bewiesen. Eine SAP-Einführung, bei der alle vom Standard abweichenden Prozesse ausgenommen sind, verliert gänzlich ihren Schrecken und ist auch gar nicht mal so teuer. Teuer wird es nur dann, wenn SAP-Berater mit Tagessätzen nahe an der Schmerzgrenze aus der Standardsoftware eine Individuallösung machen, die der Dynamik der heutigen Geschäftswelt eh nicht folgen kann.

Für alle Geschäftsprozesse, die hochgradig unternehmenseigen sind und die sich häufig Änderungen unterwerfen müssen, bedarf es ein anderes System. In dieser Software müssen Eingabemasken für eine bestimmte Anwendungssituation optimiert erstellt werden können und Abläufe in der Software müssen den optimierten Geschäftsprozessen angepasst werden können. Die Hauptanforderung an eine solche Software ist jedoch, Änderungen mit geringem Aufwand vornehmen zu können.

Anbieter entsprechender Lösungen kommen aus dem BPM-Umfeld. Ein Beispiel ist Pegasystems, die sich auch bei TK-Dienstleistern etablieren konnten. Die Telekommunikation ist bekannt dafür, ihre Dienstleistungen stets neu erfinden zu müssen, um den schnellen Innovationszyklen im Wettbewerbsumfeld folgen zu können. Ein zweites Beispiel, das auch viel günstiger als Platzhirsch Pegasystems ist, ist die Münchner Softwareschmiede Consol, deren innovative Lösung „CM“ als Geheimtipp gehandelt wird.

Mehr Prozessergonomie

Es ist ein Kampf in jedem SAP-Projekt, die Frage, wie Software und Prozesse zusammen kommen. Was folgt wem? Wenn man hierzu einen Busienss Case rechnet, dann darf doch nicht nur der Einführungsaufwand und die Betriebskosten einfließen, sondern muss auch die Prozessergonomie berücksichtigt werden. Schlechte Prozessergonomie führt zu Ineffizienzen und zu verschleierten Kosten, die im Business Case gerne vergessen werden. Deshalb fordert Gunter Dueck, der den schönen Begriff Prozessergonomie geprägt hat: „Beim Design [eines Prozesses] muss die mühelose Ergebniserzielung im Vordergrund stehen, nicht die leichte Kontrollierbarkeit!“