Die Januar-Ausgabe des „Helbling Management Letter“ beschäftigt sich mit Turnaround-Management. Das passt ja sehr gut in die Zeit. Der Leitartikel heisst „Der Weg aus der Krise“. Ich fand in diesem Artikel vor allem den Teil interessant, der den Weg in die Krise behandelt.  Wer den Weg kennt und vermeidet, der kann sich doch dann den Weg aus der Krise sparen.

Eine Krise kommt nämlich nicht unvorhersehbar. Nur leider wird sie erst sehr spät unübersehbar. Dann nämlich, wenn es sich um eine Liquiditätskrise handelt, hilft kein Wegschaun mehr. Das folgende Bild, das ich aus dem genannten Artikel habe, illustriert sehr plakativ, dass vor dem Liquiditätsproblem eine Ertragskrise liegt. Und lange davor eine strategische Krise. Nur ist es eben viel einfacher, eine fehlende Liquidität als eine schlechte Strategie zu erkennen.

Phasen einer Krise nach Helbling Management Letter, Januar 2009
Phasen einer Krise nach Helbling Management Letter, Januar 2009

Da eine Strategie etwas langfristiges ist, haben Schwächen in der Strategie auch keine kurzfristigen Folgen. Man hat hier Zeit zum Handeln. Handelt man aber nicht, so bleibt die schwache Strategie nicht folgenlos. Dann aber, wenn die Ertragskrise oder sogar schon die Liquiditätskrise einsetzen, bleibt wenig Handlungsspielraum.

Was ist aber eine Strategie? Ich glaube man muss folgendes definieren:

  • Was ist unser Markt? An wen können wir etwas verkaufen? Welche Branchen? Große Unternehmen oder kleine? Oder Konsumenten? In welchen Ländern?
  • Was sind unsere Produkte? Was können wir unseren Kunden verkaufen? Wie unterscheiden wir uns im Wettbewerb?
  • Was sind unsere Kernkompetenzen? Was müssen wir unbedingt selber machen und was können wir zukaufen? In welchen Bereichen müssen wir forschen? Wo brauchen wir Patente?

Ich habe den Eindruck, dass sich viele Organisationen und Führungskräfte nur wenig mit einer Strategieentwicklung auseinandersetzen. Sie lassen sich treiben von den Quartalszahlen und bedienen Stakeholder mit kurzfristigen Interessen. In dieser Denke ist kein Platz für Strategieentwicklung, also wird das herabgetan. Und wenn es eine Strategie gibt, dann wird diese zu wenig kommuniziert. Dabei müssen doch Taktik und operatives Geschäft an der Strategie ausrichten. Wie soll eine Strategie, die den Mitarbeitern nicht erklärt wird, gelebt werden?

Das Problem ist, dass die Qualität einer Strategie sich immer erst viel später herausstellt. In der Beurteilung einer Strategie ist viel Subjektivität enthalten und es braucht viel Vertrauen in die Strategie. Deshalb kann man Managern keine Provision für eine gute Strategie auszahlen. Und wer hat dann eigentlich noch Interesse an einer guten Strategie?